Матрицы и модели в стратегическом маркетинге

Автор: | 06.01.2018

Маркетинговая стратегия – комплекс принципов и базовых решений, выбор приоритетных целей и направлений действий.

Матрицы и модели используются в стратегическом маркетинге как инструментарий стратегического анализа.

Стратегическая модель в маркетинге – это пространственная модель, отражающая позицию фирмы на рынке в зависимости от комбинации действия двух факторов.

Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г. американским исследователем И. Ансоффом.

В настоящее время используются большое количество моделей и матриц, из них наиболее известны такие, как матрица SWOT – анализа, матрица БКГ (бостонской консультационной группы), модель конкурентного анализа М. Портрета.

Универсальной стратегической моделью считается матрица SWOT – анализа, так как позволяет анализировать сопоставляет факторы внутренней и внешней среды компании. На рис 16 и 17 представлены матрицы SWOT анализа и его основные компоненты.

SWOT-анализ – сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и возможностей и угроз со стороны внешней среды.(рис 16 и 17)

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

SO ST
Слабые стороны

WO WT

Рис.16. Матрица SWOT-анализа

В матрице SO – сила и возможности,

ST – сила и угрозы,

WO –слабость и возможности,

WT –слабость и угрозы.

Матрицы и модели в стратегическом маркетинге

Рис.17. Основные компоненты SWOT-анализа

Проведение SWOT-анализа на Новосибирском жировом комбинате (НЖК) позволило разработать стратегии развития, связанные с созданием новых видов продукции, утверждением торговых марок НЖК в качестве доминирующих брендов в регионе, использованием более дешевого сырья.

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) является потребительной и позволяет определять настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. На рис. 18 представлена матрица БКГ.

Матрицы и модели в стратегическом маркетинге

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса.

1. Высококонкурентный бизнес на быстрорастущем рынке – идеальное положение «звезда».

2. Высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки» – хороший источник наличности для фирмы).

3. Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно.

4. Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя.

Варианты стратегии в рамках матрицы БКГ:

1. рост и увеличение доли рынка – превращение «диких кошек» в «звезды»;


2. сохранение доли рынка – стратегия «дойных коров»;

3. «сбор урожая» – стратегия для слабых «коров», «диких кошек» и «собак»;

4. ликвидация бизнеса – стратегия для «диких кошек» и «собак».

Особой областью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

· определение главных конкурентных сил в отрасли;

· формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам: (рис 19)

  • соперничеству среди конкурирующих продавцов;
  • конкуренции со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены;
  • угрозы появления новых конкурентов;
  • воздействию поставщиков;
  • воздействию покупателей.

Матрицы и модели в стратегическом маркетинге

Рис.19. Модель пяти сил конкуренции (М. Портер)

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (фокусирование).

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке,

В рамках стратегии концентрации (фокусирование) компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер, как показано на рисунке 26.

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг групп» согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *